大財(cái)務(wù)管理知識與全員理財(cái)管理能力提升

主講老師：陳光

課程領(lǐng)域：管理者技能提升培訓(xùn)課程

課程詳情：

第一天

上午9：00——12：00

一、大財(cái)務(wù)文化精髓

1、財(cái)務(wù)文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，大財(cái)務(wù)就是讓企業(yè)價(jià)值真正得到提升

2、財(cái)務(wù)文化核心：

原有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值觀念：資產(chǎn)保值、財(cái)務(wù)收支與平衡。

大財(cái)務(wù)的核心價(jià)值：讓財(cái)務(wù)不再是：“管”，而是“理”！

把財(cái)務(wù)流程真正調(diào)動(dòng)起來，實(shí)時(shí)反映、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警為管理手段的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)稱之為“大財(cái)務(wù)”

3、大財(cái)務(wù)到底怎么做？

案例分析1：

某個(gè)電器集團(tuán)企業(yè)，在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，通過對期權(quán)的制度細(xì)化，希望能把財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)更好地團(tuán)結(jié)在一起，但事與愿違，因金融危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)在二級市場上的回落，讓很多財(cái)務(wù)人員產(chǎn)生很多想法甚至于團(tuán)體離職。

這個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)文化是不是出了很多問題？究竟如何解決呢？

解決方案：

1．資金集中管理
機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)流程分布點(diǎn)多、面廣，同一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金存量很大，通過網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。
2．設(shè)備集中管理
設(shè)置設(shè)備管理中心，對大型制造設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑置，而需要這些設(shè)備的單位又無法調(diào)劑，造成設(shè)備的重復(fù)購置或租賃。
3．財(cái)權(quán)適當(dāng)集中
機(jī)械制造企業(yè)往往全國各地都有分支機(jī)構(gòu)，而這就造成了財(cái)務(wù)管理分流的局面在客觀上要求企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，財(cái)務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財(cái)權(quán)可以進(jìn)行適當(dāng)集中。堅(jiān)持財(cái)務(wù)審批的上報(bào)制、備案制、集體決策制、一支筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。
實(shí)行財(cái)權(quán)適當(dāng)集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

案例2：

北汽福田汽車股份有限公司實(shí)行大財(cái)務(wù)改革后的案例解析：

成功的大財(cái)務(wù)管理之路！
4．全面預(yù)算管理
過去的預(yù)算管理：一管就死，一放就松。管嚴(yán)了流程太長，怎么辦？

預(yù)算管理是對資源進(jìn)行規(guī)劃的一種預(yù)期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算管理和年度預(yù)算管理，目前，各單位編制的年度預(yù)算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)沒有得到有效反映，預(yù)算前瞻性較差；由于缺少一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算，年度預(yù)算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預(yù)算管理需要完善和加強(qiáng)。
5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢
如果企業(yè)是集團(tuán)公司，則應(yīng)發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，按照區(qū)域、專業(yè)分工對成員企業(yè)重組，充分利用核心競爭力，與國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或投資關(guān)系，確保國內(nèi)市場繼續(xù)領(lǐng)先，在國際市場上份額進(jìn)一步增加，努力打造為具有國際競爭力的大公司。

案例3：

臺灣某個(gè)電子工業(yè)企業(yè)實(shí)行大財(cái)務(wù)后的案例解析：

沒有資源的整合，企業(yè)財(cái)務(wù)的成長就是一句空話！——也談企業(yè)的財(cái)務(wù)資源整合
6．加大資本經(jīng)營力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

下午：13：30——16：30

二、建立有效的全員財(cái)務(wù)管理機(jī)制

一套有效的大財(cái)務(wù)管理體系所包括的內(nèi)容：

財(cái)務(wù)制度控制

財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)控制

財(cái)務(wù)程序控制

財(cái)務(wù)預(yù)算控制

1、財(cái)務(wù)制度控制：財(cái)務(wù)人員究竟要不要堅(jiān)持原則？

案例分析2：

某個(gè)電子集團(tuán)（中國區(qū)）企業(yè)經(jīng)常遇到這樣的問題：

在企業(yè)內(nèi)部控制過程中，銷售部與市場部經(jīng)常與財(cái)務(wù)發(fā)生很多重大工作流程上的矛盾，最初集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)為是財(cái)務(wù)制度制定過于嚴(yán)格導(dǎo)致的，經(jīng)過一階段實(shí)地了解，發(fā)現(xiàn)，雙方各自對財(cái)務(wù)制度的理解有著很大的落差。據(jù)此，集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)建議集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，把財(cái)務(wù)制度的建立與監(jiān)督權(quán)利也要適當(dāng)?shù)叵路诺礁鱾€(gè)分支機(jī)構(gòu)中去，以更好地支持企業(yè)銷售與市場管理。

你認(rèn)為這樣的做法對不對？

2、紙制的制度與員工心中的工作流程中的制度：

目前很多企業(yè)，特別是集團(tuán)企業(yè)中財(cái)務(wù)制度多停留在紙制的制度管理上。沒有形成企業(yè)員工心中的一個(gè)重要的流程制度。

小故事：

電視連續(xù)?。杭矣袃号?/p>

這個(gè)電視劇有幾集告訴我們一個(gè)道理，家長做為家里的財(cái)務(wù)總監(jiān)，如何把握好財(cái)務(wù)制度與實(shí)際中的運(yùn)用，是非常關(guān)鍵的。

3、集團(tuán)對子公司有效的財(cái)務(wù)控制：

管理制度對接（立法）

管理制度與工作流程結(jié)合起來

對子公司財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)監(jiān)控

集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

案例分析3：
北汽福田汽車股份有限公司集團(tuán)與子公司之間的組織與管理分析

小組討論：

A、小鴨洗衣機(jī)與小天鵝洗衣機(jī)同樣是集團(tuán)化管理，為什么在面臨分公司出現(xiàn)重大事故時(shí)處理的結(jié)果不同？附：案例材料

B、某個(gè)發(fā)電廠為集團(tuán)下屬企業(yè)，因未能處理好與集團(tuán)之間的財(cái)務(wù)流程關(guān)系，最近幾年來，屢屢出現(xiàn)財(cái)務(wù)重大問題，為此集團(tuán)幾次安排內(nèi)部審計(jì)，但結(jié)果都與電廠財(cái)務(wù)配合不好而導(dǎo)致流產(chǎn)。附：相關(guān)案例材料

C、請問：如何處理好集權(quán)與分權(quán)才能讓集團(tuán)化企業(yè)梳理好關(guān)系？

第二天

上午：9：00——12：00

一、大財(cái)務(wù)組織控制分析

1、控制原則：與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略密不可分、防止崗位沖突

2、控制方法：分析風(fēng)險(xiǎn)——崗位職責(zé)——機(jī)制

3、評估風(fēng)險(xiǎn)：

4、解決問題

5、梳理業(yè)務(wù)流程：財(cái)務(wù)不能天天呆在家里，要去倉庫，要做理家婆，不能做管家婆！

6、客戶信息管理、訂單管理、應(yīng)收應(yīng)付管理

案例分析4：

支票簽章保管問題的案例：