課程前言

    以結果為導向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓方案又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理制度，能逐步形成 “群體成長”的良性機制。然而，許多管理者對此依然感到困惑——
 ◇ 如何將戰(zhàn)略地圖與人才地圖有效聯(lián)動？
 ◇ 如何規(guī)劃企業(yè)的核心人才隊伍？
 ◇ 如何客觀公正地對員工的能力水平進行評價？
    針對以上問題，我們特邀《任職資格與員工能力管理》作者、原華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部總監(jiān)范金先生與您一同進行探討學習。本課程講述了如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案，旨在幫助學員解決人才選拔、培養(yǎng)以及激勵的核心問題，有助學員將任職資格方法成功運用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。

課程收獲

1、了解華為任職資格體系；
2、掌握雙重晉升路徑設計的方法；
3、掌握任職資格等級標準的設計方法；
4、掌握人才盤點以及人才規(guī)劃的方法；
5、掌握人才梯隊培養(yǎng)方案的設計及原則。

課程特色

整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，最大限度地實現(xiàn)與企業(yè)實際工作的對接。

課程大綱

第一部分人才驅動組織轉型—華為的成功實踐
1、華為“以客戶為中心”的組織轉型演進過程
2、基業(yè)長青“組織變革轉型”系統(tǒng)模型
研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？
3、華為人力資源發(fā)展的四個階段——“人才驅動組織轉型”的人力資源保障
4、組織變革轉型過程中人才類別的重新規(guī)劃、人才標準的重新定義
? 案例

第二部分 雙重晉升路徑設計
1、職業(yè)發(fā)展通道設計的三種典型模式及優(yōu)缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位 能力
? 案例：基于崗位/能力的通道設計
2、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎
? 案例
3、專業(yè)技術類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設計
? 案例：騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”
? 討論：研發(fā)通道、銷售通道設計模型
4、專業(yè)技術人才的成長路徑
? 討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？

第三部分 專業(yè)等級評價標準設計、領導力建模
1、專業(yè)等級標準（任職資格等級標準）的組成
? 討論：為什么用專業(yè)素質、績效考核結果評價員工的專業(yè)技術等級存在問題？
? 討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業(yè)成果”？
2、任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式
3、任職資格等級標準——“專業(yè)知識”的設計方法
? 案例：研發(fā)類、銷售類各專業(yè)的必備知識設計
4、任職資格等級標準——“專業(yè)素質”的設計方法
★ 討論：研發(fā)人員、營銷人員等類別素質要項提煉
5、任職資格等級標準——“專業(yè)技能”的設計方法
? 案例：研發(fā)人員、銷售人員專業(yè)技能標準設計

第四部分 人才規(guī)劃隊伍及人才盤點
1、人才隊伍規(guī)劃
2、能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等
3、專業(yè)技術人員的能力評估與人才盤點
4、領導力360°評估 BEI面談
5、什么樣的人屬于高潛質人才（HP：High Potential）？
6、高潛質人才的評價
7、人才盤點結果——人才地圖的繪制及解析

第五部分 在崗人員能力提升培養(yǎng)
1、人才培養(yǎng)721模型
2、成長路徑/學習路徑圖設計
3、行動學習

第六部分、后備人才梯隊建設
1、傳統(tǒng)人才梯隊建設的問題
2、人才梯隊資源池建設系統(tǒng)模型
3、后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃/選拔標準設計/培養(yǎng)方案設計