《實(shí)戰(zhàn)型項(xiàng)目管理》課程大綱
課程背景
一項(xiàng)調(diào)查表明，大約70%的項(xiàng)目超出了估算的時(shí)間進(jìn)度，大型項(xiàng)目平均超出計(jì)劃交付時(shí)間20%至50%，90%以上的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)費(fèi)用超出預(yù)算，并且項(xiàng)目越大，超出項(xiàng)目計(jì)劃的程度越高。
在項(xiàng)目管理方面，企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨如下問(wèn)題：
缺乏結(jié)構(gòu)化的規(guī)范的項(xiàng)目管理體系，缺少項(xiàng)目管理工具，項(xiàng)目整體計(jì)劃控制較弱，進(jìn)度經(jīng)常延期；
項(xiàng)目職責(zé)不清晰，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者管理事情過(guò)于瑣碎；項(xiàng)目成功比較依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力和經(jīng)驗(yàn)；
部門職責(zé)不清，缺乏有效的溝通；項(xiàng)目在各職能部門間協(xié)作力度比較弱，效率低；
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的組織不健全，責(zé)、權(quán)、利不清晰、不對(duì)等，不能支撐跨部門高效運(yùn)作；
項(xiàng)目計(jì)劃不準(zhǔn)確、不合理；計(jì)劃缺乏溝通，流于形式，可操作性較差；
項(xiàng)目控制過(guò)程不規(guī)范，缺乏有效和例行化的項(xiàng)目控制方法；項(xiàng)目溝通和交流的方法和技巧不夠；
過(guò)多的不可控變動(dòng)導(dǎo)致“計(jì)劃不如變化快”，計(jì)劃延遲；
缺乏有效的項(xiàng)目資源調(diào)配，人員沒(méi)有得到最優(yōu)化的配置，利用率不高，導(dǎo)致人員緊張；
項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力不足，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力，沒(méi)有明確的項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)機(jī)制；
人員考核不客觀、不公正，缺乏依據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)沒(méi)有與項(xiàng)目管理結(jié)合起來(lái)，做好做壞一個(gè)樣。
課程特色
累積講師近20年國(guó)內(nèi)知名企業(yè)、上市公司管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)國(guó)內(nèi)多家知名企業(yè)進(jìn)行管理培訓(xùn)/咨詢的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套項(xiàng)目管理的實(shí)戰(zhàn)方法，具有非常強(qiáng)的實(shí)用性。
本課程少談理論而更多地注重實(shí)踐，結(jié)合業(yè)界知名公司的成功經(jīng)驗(yàn)，圍繞項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題，通過(guò)案例講解和實(shí)例分析，講述項(xiàng)目管理的具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、操作技巧以及IT工具，使學(xué)員更具體更透徹地理解項(xiàng)目管理技術(shù)，幫助學(xué)員解決產(chǎn)品項(xiàng)目中常見(jiàn)的主要問(wèn)題及困惑。
參加對(duì)象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、總經(jīng)理/副總、技術(shù)總監(jiān)/總工、職能部門主管、產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理、骨干員工、QA等。
課程介紹
一、引言：
老板決定企業(yè)的高度、經(jīng)理人決定企業(yè)的實(shí)力
管理的最難之處在何處？
華為走向海外
八路軍首次擴(kuò)兵后的三大困難
政令不出中南海
二、項(xiàng)目管理知識(shí)體系介紹
1、概念介紹
什么是項(xiàng)目？
項(xiàng)目和項(xiàng)目群
項(xiàng)目的特征
什么是PMI？
什么是PMBOK
PMBOK要點(diǎn)
2、項(xiàng)目過(guò)程（5組）
項(xiàng)目管理過(guò)程之間的關(guān)系
計(jì)劃過(guò)程
實(shí)施過(guò)程
控制過(guò)程
項(xiàng)目管理過(guò)程組的交疊
3、項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域（9個(gè)）
項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域 
項(xiàng)目管理三角形
項(xiàng)目管理中的重大挑戰(zhàn)
影響項(xiàng)目成功的因素
項(xiàng)目失敗的主要因素
4、多項(xiàng)目及多方合作項(xiàng)目管理
風(fēng)險(xiǎn)管理
資源保證
溝通管理
項(xiàng)目策劃
計(jì)劃制定
質(zhì)量保證
監(jiān)控及進(jìn)度糾正
研討：如何在實(shí)際項(xiàng)目過(guò)程中應(yīng)用項(xiàng)目管理知識(shí)？
三、項(xiàng)目目標(biāo)的明確(啟動(dòng)過(guò)程)
明確目標(biāo)：明確目標(biāo)的重要性
啟動(dòng)過(guò)程主要任務(wù)
項(xiàng)目調(diào)研
需求分析及需求控制
如何控制客戶需求
內(nèi)部策略及應(yīng)對(duì)溝通
項(xiàng)目范圍細(xì)化
項(xiàng)目目標(biāo)制定
確定要遵守的規(guī)范、工作和審查流程
組建項(xiàng)目組
項(xiàng)目經(jīng)理的角色及義務(wù)
演練：選取一個(gè)實(shí)際項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目模板，填寫項(xiàng)目情況，對(duì)于不清楚的，制定了解完善項(xiàng)目情況的計(jì)劃。并研討總結(jié)充分了解項(xiàng)目情況的好處
四、風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源分類
風(fēng)險(xiǎn)征兆
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及量化
風(fēng)險(xiǎn)可比損失
制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施
風(fēng)險(xiǎn)管理表
風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
演練：根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目，識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估應(yīng)對(duì)措施，制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
五、成本管理和資源的保證
成本管理基本概念
成本估算
收益/成本分析
盈虧平衡分析與敏感性分析
成本預(yù)算
成本基線Cost Baseline
成本核算
成本控制
資源保證與進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系
資源的獲取途徑、策略、計(jì)劃
資源保證計(jì)劃制定
演練：根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，制定資源保證計(jì)劃，并針對(duì)可能存在的問(wèn)題，給出應(yīng)對(duì)措施。
六、項(xiàng)目溝通管理及團(tuán)隊(duì)建設(shè)
馬斯洛的需求理論
與銷售伙伴的溝通技巧
與客戶的溝通技巧
與合作方的溝通技巧
項(xiàng)目溝通管理-會(huì)議
項(xiàng)目溝通管理--報(bào)告
項(xiàng)目溝通需求分析
溝通管理計(jì)劃
有效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要障礙
有效團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的工具
團(tuán)隊(duì)建設(shè)
以團(tuán)隊(duì)方式工作
多項(xiàng)目多協(xié)作方項(xiàng)目溝通
角色扮演：客戶需求的應(yīng)對(duì)溝通
研討：多項(xiàng)目多協(xié)作方項(xiàng)目溝通難點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)
演練：多項(xiàng)目多協(xié)作方項(xiàng)目溝通溝通手段及溝通計(jì)劃
七、項(xiàng)目策劃
項(xiàng)目策劃的重要性
項(xiàng)目策劃需求考慮的方面
項(xiàng)目策劃方法
項(xiàng)目策劃結(jié)果輸出
項(xiàng)目策劃的執(zhí)行
八、項(xiàng)目計(jì)劃制定
計(jì)劃制定的原則
計(jì)劃制定的要素
WBS的作用
WBS分解
活動(dòng)排序
活動(dòng)工作量估算
對(duì)高度不確定性任務(wù)工作量估算
工期壓縮
進(jìn)度計(jì)劃制定
PERT圖(帶日期信息)
甘特圖Gantt charts （橫道圖）
里程碑圖Milestone charts 
項(xiàng)目計(jì)劃分層
分層計(jì)劃制定和修正
主體計(jì)劃制定和修正
協(xié)作伙伴計(jì)劃制定和修正
監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置
項(xiàng)目計(jì)劃制定需要考慮的要點(diǎn)
演練：根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目，進(jìn)行項(xiàng)目策劃（模板）
演練：根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目，(重新)制定項(xiàng)目計(jì)劃
九、質(zhì)量管理
階段決策評(píng)審
評(píng)審會(huì)議的組織和分層種類
流程控制
項(xiàng)目經(jīng)理的QA工作(QA素質(zhì)模型\QA主要工作)
質(zhì)量需求分析、難點(diǎn)分析
質(zhì)量難點(diǎn)分析及解決方案計(jì)劃
質(zhì)量管理手段評(píng)估和歸納
質(zhì)量Checklist
質(zhì)量保證計(jì)劃
質(zhì)量審計(jì)和自我總結(jié)
質(zhì)量問(wèn)題的向技術(shù)的反饋
演練：根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目，分析質(zhì)量可能存在的問(wèn)題，討論解決措施，制定質(zhì)量保證計(jì)劃
十、項(xiàng)目監(jiān)控及進(jìn)度糾正
項(xiàng)目控制的難點(diǎn)
項(xiàng)目控制的基本方法
計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置
工作日志
階段決策評(píng)審
項(xiàng)目報(bào)告體系
項(xiàng)目會(huì)議體系
預(yù)警及日常巡查
問(wèn)題管理
進(jìn)度檢查及糾偏
工期壓縮的認(rèn)識(shí)及應(yīng)對(duì)
項(xiàng)目策劃
客戶需求的應(yīng)對(duì)
變更管理(目標(biāo)能否完成、風(fēng)險(xiǎn)是否可控、進(jìn)度、成本、質(zhì)量)
滾動(dòng)計(jì)劃的制定
每日三省吾身
演練：根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際偏差，討論糾偏措施，制定滾動(dòng)計(jì)劃
演練：根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目，假設(shè)客戶突然提出項(xiàng)目完成時(shí)間提前1個(gè)月的應(yīng)對(duì)措施
角色扮演：變更管理評(píng)審
十一、項(xiàng)目經(jīng)理的修煉
1、強(qiáng)化管理意識(shí)，重視管理作用
2、項(xiàng)目策劃意識(shí)
3、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)
4、質(zhì)量管理意識(shí)
5、進(jìn)度控制意識(shí)：糾偏原則
6、客戶/市場(chǎng)意識(shí)：華為的全面客戶管理
7、服務(wù)意識(shí)(對(duì)客戶、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)同事、吃虧是福/臨時(shí)抱佛腳)
8、工程商人意識(shí)
9、合作意識(shí)：華為銷售鐵三角
10、PDCA循環(huán)及持續(xù)改進(jìn)意識(shí)
項(xiàng)目總結(jié)
知識(shí)庫(kù)
11、5W2H
12、時(shí)間管理與重點(diǎn)管理
13、例外變例行：流程管理意識(shí)
研討：項(xiàng)目管理的是否真正有價(jià)值，如何發(fā)揮其價(jià)值？
講師介紹
【喬劍】
中山大學(xué)，理學(xué)碩士 
電子科技大學(xué)，工學(xué)學(xué)士 
戰(zhàn)略與市場(chǎng)管理專家
流程與組織一體化解決方案專家
研發(fā)管理專家
項(xiàng)目管理專家
長(zhǎng)期主管研發(fā)，在大中小不同類型公司有研發(fā)管理經(jīng)歷，曾任上市公司副總
職業(yè)經(jīng)歷：
華為公司，產(chǎn)品版本經(jīng)理、部門副經(jīng)理；期間：華為“由亂到治”，從1800人到2-3萬(wàn)人，銷售規(guī)模27億->317億(->2390億)
宇龍酷派，港交所上市，研發(fā)管理部副總監(jiān)；期間：07年12億->13年196.23億港元（157億RMB），研發(fā)500->3000人
賽諾報(bào)告：04年5月份TD-LTE市場(chǎng)份額第一名為酷派，達(dá)23.1%，三星居第二，市場(chǎng)份額為18.8%，蘋果公司第三，市場(chǎng)份額為15.7%
英飛拓公司，深交所上市，公司副總兼研發(fā)中心總監(jiān)，下屬：500（研發(fā)部分），10多億
職業(yè)經(jīng)驗(yàn)
經(jīng)歷華為“由亂到治”(96-03年)過(guò)程，對(duì)成長(zhǎng)期的公司的各種問(wèn)題有親身的體驗(yàn)；
集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)績(jī)效管理、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
近二十年研發(fā)及管理經(jīng)歷，曾在華為、宇龍酷派、英飛拓等著名公司和上市公司從事技術(shù)開(kāi)發(fā)、研發(fā)管理等崗位，全面主管研發(fā)體系，亦曾擔(dān)任上市公司高管(公司副總經(jīng)理兼研發(fā)中心總監(jiān))多年；對(duì)產(chǎn)品研發(fā)全流程非常熟悉，覆蓋產(chǎn)品一線開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品經(jīng)理、Marketing/規(guī)劃管理、預(yù)研管理、資源部門管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)績(jī)效管理。
在多個(gè)上市公司推動(dòng)IPD流程建設(shè)和落地，深刻了解和把握流程建設(shè)中存在各種問(wèn)題和阻力，深刻理解在相對(duì)不規(guī)范、基礎(chǔ)薄弱的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理提升所需要關(guān)注的問(wèn)題，全面把握研發(fā)體系組織建設(shè)(市場(chǎng)需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、資源部門建設(shè)、部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)、專家隊(duì)伍建設(shè))的平衡。對(duì)研發(fā)管理、運(yùn)營(yíng)管理、尤其是IPD研發(fā)模式有著豐富的運(yùn)作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；
項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)
曾親自領(lǐng)導(dǎo)、主導(dǎo)多家企業(yè)如：宇龍酷派、英飛拓、上海銀聯(lián)、南車時(shí)代、特變電工的研發(fā)流程、內(nèi)控體系建設(shè)、變革項(xiàng)目；
主講多門研發(fā)管理和變革管理課程