培訓對象

中層管理者

課程收獲

提高中層管理者技能

課程大綱

第一章 領導力的一般原理

　　一.領導權(quán)力與領導能力

　　1.領導權(quán)力

　　2.領導權(quán)力不等于領導能力

　　3.領導能力的內(nèi)涵

　　案例討論：馮經(jīng)理做企業(yè)領導的故事

　　二.領導與管理的區(qū)別

　　1.管理與領導有哪些明顯差異

　　案例：韋爾奇的名言

　　2.傳統(tǒng)管理手段難以替代領導力

　　案例：紅星美凱龍的掌門人

　　三.從管理走向領導

　　1.領導風格類型

　　集權(quán)型/參與型/寬容型/權(quán)變型

　　2.情景領導風格

　　引言：風靡世界的情境領導

　　關系行為與任務行為

　　四種領導模式S1—S4

　　第二章 部門經(jīng)理的六大領導力（一）

　　第一節(jié) 遠見卓識能力

　　一.前瞻力是中高層主管不可或缺的素養(yǎng)與要求

　　1.為什么需要前瞻力

　　案例：中國短命企業(yè)現(xiàn)象--達利克摩斯之劍

　　前瞻力的三大方向-我是誰？到哪去？如何去？

　　案例：三國中的劉備和曹操

　　2.前瞻力就是審時度勢

　　案例：戴高樂將軍的預見

　　案例：孫中山先生的英明

　　二.卓越領導前瞻力的思維方式

　　1.系統(tǒng)論方法：注重結(jié)構(gòu)，注重層次

　　案例：蔣介石的教訓總結(jié)

　　案例：史玉柱的教訓總結(jié)

　　案例：張瑞敏—海爾的國際化

　　2.競爭論方法：提高市場駕馭能力

　　案例：長虹彩電的危機

　　案例：波特評中國企業(yè)進軍世界500強

　　對手意識和競爭意識

　　競爭對手分析與產(chǎn)業(yè)預測

　　案例：珠海格力空調(diào)不降價

　　競爭分析中的博弈論

　　案例1：頂牛博弈

　　案例2：智豬博弈

　　案例3：囚徒博弈

　　3.藍海論方法：提高市場判斷能力

　　n紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略的比較

　　案例：郭德剛的相聲為什么紅？

　　案例：三星和索尼產(chǎn)值的巨大落差，三星收購索尼？

　　案例分析：譚木匠的傳說

　　藍海戰(zhàn)略的兩項工具

　　案例：美國黃尾葡萄酒品牌的崛起

　　第二節(jié) 識人用人能力

　　一.為何說：識人第一，用人至上？

　　組織執(zhí)行力的最大前提是三大流程的有機結(jié)合

　　案例：微軟比爾蓋茨的擇人任事

　　二.如何做到擇賢而任，知人善用

　　1.劍橋人力資源管理最高理念

　　比爾蓋茨為何選對用對人

　　案例：諸葛亮揮淚斬馬謖

　　2.選擇團隊成員的總體要求

　　對管理干部的賢才要求案例分析：劉軍的煩惱

　　3.如何做到知人善任

　　多在人才問題上花些時間

　　深入分析工作性質(zhì)擺脫個人好惡

　　案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)）

　　勇于處理績效差的人

　　案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)）

　　案例：韋爾奇的用人

　　第三章 部門經(jīng)理的六大領導力（二）

　　第三節(jié) 變革創(chuàng)新能力

　　一.如何在變革創(chuàng)新中成就自我？

　　變革創(chuàng)新是時代的主旋律

　　案例：韋爾奇的變革

　　案例：艾柯卡的成長

　　二.提高創(chuàng)新思維的能力

　　1.系統(tǒng)思維

　　珍珠與項鏈

　　創(chuàng)意=A B

　　案例：蔣介石的教訓總結(jié)

　　2.逆向思維

　　案例：大禹治水的故事

　　案例：西方的妓女注冊制

　　案例：潘石義賣現(xiàn)代城

　　3.九大簡易創(chuàng)新思維路徑

　　4.創(chuàng)新思維是對傳統(tǒng)思維的突破

　　案例：愛因斯坦發(fā)明相對論

　　游戲：分圖游戲

　　游戲：解繩游戲

　　三.企業(yè)變革與創(chuàng)新的實際運用

　　1.戰(zhàn)略創(chuàng)新

　　案例：新疆德龍集團的崛起

　　案例：海爾的戰(zhàn)略擴張

　　案例：藍海戰(zhàn)略的創(chuàng)新原理

　　2.制度創(chuàng)新

　　案例：聯(lián)想集團的會議制度

　　案例：許繼集團的激勵機制

　　3.組織創(chuàng)新

　　案例：艾柯卡拯救克萊斯勒

　　案例：中國石油和天然氣企業(yè)的重組

　　案例：惠普與康柏的重組